应税服务年销售额未超过财政部和国家税务总局规定标准的纳税人是否可以申请认定为增值税一般纳税人?需要具备哪些条件?
某公司年销售额为1 000万元,变动成本率为60%,息税前利润为250万元,全部资本500万元,负债比率40%,负债平均利率10%。要求:(1)计算该公司的经营杠杆系数、财务杠杆系数和复台杠杆系数。(2)如果预测期该公司的销售额估计增长10%,计算息税前利润及每股利润的增长幅度。
(2016.4案3 8)B公司绩效计划中的问题
B公司是一家国有通信器材公司。经过20多年的发展.下属8家分公司,员工1万人,年销售额约30亿元人民币。近些年来,随着市场竞争的激烈,B公司经济效益持续下降.公司高层管理者决定通过在组织内部加强绩效管理,以绩效考核来加强对各部门和各级员工的激励和管理。
于是公司高层与某咨询公司合作,对公司各个部门制定了关键绩效考核指标(KPI)和绩效目标。并规定部门绩效考核由人力资源部自责,各部门员工绩效考核由部门自责人负责考核,优秀员工不超过10%。
年终将至,公司销售部经理开始表现出忧心忡忡,因为他花了很大的气力才说服了几个大客户采购他们公司新近研发的电子产品,这批订货必须在年底前交货,然而公司新产品的生产线始终处于调试阶段,出不了产品,如果不能按时发货,客户有权取消订单。这样销售业绩就会大幅度下降,而且新生产线的投资也会遭受很大损失。当然销售部夸年的考核指标也就受影响了。
此时,公司的生产部经理却相当乐观-因为今年,他们部门的三个关键绩效考核指标(质量、生产成本和生产率)基本能完成.而新产品的生产和质量达标是一个费时费力且效率相对低的I作,在绩效考核指标中权重不高,为了不影响部门的绩效考核,他下令减少了本应该配给新产品生产线的生产投入。公司财务经理的日子也很轻松,他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期,降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户付款期限,尽管他知道这样对销售不利。但这不是他考虑的问题,为此该部门的绩效指标也完成得不错。
公司研发部主管也觉得今年的绩效考核他们应该没有什么压力,因为新产品研发数量和成本考核只占其部门绩效考核的30%,其余70%考核关注研发团队的建立和研发能力的培养。研发部门每年的优秀都是员工轮流坐庄,大家一团和气,是个看上去很融洽的团队,人力资源部按照公司高层制定的绩效考核计划,按部就班地在准备年底各部门的绩效考核工作。
问题:
(1)什么是绩效计划?绩效计划如何确定?
(2)根据案例分析B公司绩效计划存在的问题。
红桃K集团是武汉著名的企业,红桃K生血剂的年销售额达数十亿元。总销售额中有70%的份额在农村市场。 公司根据消费者市场细分中地理区域细分的方法,对农村市场进行了深入的调查研究,了解到农村存在着高比例的贫血人口,对生血剂有着巨大的潜在需求。公司还进一步了解到农村消费者对产品功效要求更迫切,能快速见效的容易占领农村市场。而红桃K正是符合这一要求的生血剂。因此,公司决定把农村市场作为它的目标市场,并为其设计了一整套的营销策略。 农村消费者的经济条件决定了其购买水平,其求廉心理比城市消费者更重。红桃K集团经过深入进行市场调查后发现,农村中经济条件好的消费者,较多地将红桃K生血剂作为保健品购买;经济条件一般的消费者部分人作为药品购买,部分人作为保健品购买;经济条件较差的消费者较多地是作为药品购买。认为30元左右一盒是可以得到农村消费者认可的价格,红桃K生血剂在农村的市场是巨大的。 “红桃K”作为生血剂的命名,不仅含义吉利,寓意着补血增寿这一特点,还寓意产品和企业追求第一的定位。红桃K在农村消费者心目中有着特殊的亲切感,因此,它提高了生血剂的知名度和传播性。 将产品功效的信息向农村消费者传递,消费者无论是主动还是被动都要接受宣传的信息。 红桃K开拓农村市场,组建了深入到县乡的营销队伍,不论是地域辽阔,还是人居分散,只要有县城、乡镇、村庄、红桃K的营销队伍都要深入下去,进行宣传推销工作。红桃K十分重视售后服务,赢得了广大农村消费者的依赖。 分析红桃K在农村市场取得成功的经验。
案例:江崎公司 日本泡泡糖市场年销售额约为740亿日元,其中大部分为"劳特"所垄断。但江崎公司对此并不畏惧,公司成立了泡泡糖市场开发项目组,通过专门调研发现霸主"劳特"有四点不足:第一,以成年人为对象的泡泡糖市场正在扩大,而劳特却依然把重点放在儿童泡泡糖市场上;第二,劳特的产品主要是果味型,而消费者的需求正在多元化;第三,劳特多年来一直生产单调的条板状泡泡糖,缺乏新型式样;第四,劳特产品价格是110日元,价格偏高,且需10日元硬币,消费者往往感到不便。通过调查分析,江崎公司决定以成人泡泡糖市场为目标市场,并制定了相应的市场营销策略。不久便推出了四大功能产品,司机用泡泡糖,加入了浓度薄荷和天然牛黄,具有提神醒脑、消除困倦功能;交际用泡泡糖,加入清凉薄荷,使你口气清新;运动用泡泡糖,内含多种维生素,有益于消除疲劳;轻松型泡泡糖,添加叶绿素等植物精华,可改善不良情绪。并精心设计了新颖包装和多种造型,价格定为50日元和100日元两种,避免了找零钱的麻烦。功能性泡泡糖问世后,象飓风一样席卷全日本,不仅挤进了劳特独霸的日本泡泡糖市场,而且占领了不菲的市场额,从0猛升至25%,当年销售额达175亿元。江崎公司是如何发现市场机会的?
通用电气公司管理制度的变化 五十年代初,美国同用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点 一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元一年,各部门相对独立,各有各的经营业务,由各部门的经理负责管理,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的义务关系。 第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时,设计了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润:一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测度不了。 第三点,管理是一种职业,直正懂得管理的人,什么都能管理好。 他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此,作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样,通用电气公司的一个部门经理,这3年可能在做洗衣机生意,另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。 后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电器获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务,要参与这种国际竞争,公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,其开展工作起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时,各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。 1970年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。以下各项,哪一项在实行分权后可能会出现:()。
某公司销售某种商品,2004年的销售额比2003年增长18%,同期销售量增长12%,于是该商品的价格增长百分比是( )。
林肯电气公司总部设在克利夫兰,年销售额为44亿美元,拥有2400名员工,并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后,便可以分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的5、6年中,平均奖金额是基本工资的95.9%,该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速,员工年平均收入为44000美元,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对政策的回报,员工也相应要做到几点:在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定;而且接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位管理者估计,与国内竞争对手相比,林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后,公司年年获利丰厚,没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久,该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。林肯电气公司主要运用了哪三个激励理论来调动员工工作的积极性?请举例说明。
大型企业是指凡同时符合职工人数2000人及以上,年销售额3亿元及以上,资产总额4亿元及以上的企业。
某公司提供服务,税率为6%,征收率为3%。该公司年销售额450万元(含税),年采购货物、接受服务进项税额合计21万元。该公司筹划作()纳税人划算。