正确答案：
管理幅度,也称组织幅度,指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目;管理层次是指组织中职位等级的数目。在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织规模的大小成正比,即组织规模越大,包括的成员数越多,所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,即每个主管所能直接控制的下属数目越多,所需的管理层次就越少。
管理幅度受到诸多因素的影响,主要有管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等,具体如下:
(1)工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强,可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样,如果下属具备符合要求的能力,可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样,管理的幅度便可适当宽些。
(2)工作内容和性质。①主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中不同层次的管理者,决策和用人的比重各不相同。决策的工作量越大,主管用于指导、协调下属的时间就越少。而越接近组织高层,主管人员的决策职能越重要,所以主管人员的管理幅度较中层和基层管理人员小。②下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近,主管对每个人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下,同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。③计划的完善程序。下属如果单纯地执行计划,且计划本身制定得详尽周到,下属对计划的目的和要求明确,那么主管对下属指导所需的时间就不多;相反,如果下属不仅要执行计划,而且要对计划进一步r解,或计划本身不完善,那么主管对下属指导、解释的工作量就会相应增加,从而减少有效管理幅度。④非管理事务的多少。主管处理非管理事务所需的时间越多,对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。
(3)工作条件。①助手的配备情况。如果与下属有关的所有问题都要主管亲自处理,那么必然要花费他大量的时间,他能直接领导的下属数量也会受到限制。如果主管配备了必要的助手,由助手和下属进行一般的联络,并直接处理一些次要问题,则可以大大减少主管的工作量,增加其管理幅度。②信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理和了解下属的工作情况,不仅可以及时地提出忠告和建议,而且可
使下属更多地了解与自己工作有关的信息,从而能更自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。③工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散,会增加下属与主管以及下属与下属之间的沟通困难,从而影响每个主管所能管理的直属部下数量。
(4)工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快,变化程度越大,组织中遇到的新问题越多,下属向上级的请示就越有必要、越经常;因此,上级能用于指导下属工作的时间和精力也越少,因为他必须花更多的时间去关注环境的变化,考虑应变的措施。因此,环境越不稳定,各层主管人员的管理幅度越受到限制。
要使组织结构扁平化,可以从以下几个方面入手:
(1)分权与集权相结合。组织扁平化管理实际上是权力中心下移,尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员,可以增强员工的参与感和自主性,有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。因此,企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变,分权分到什么程度要看具体企业。要正确处理“分权”与“集权”的关系,组织扁平化管理的本质内涵应界定为“有控制的分权”,而不是绝对“集权”和“分权”的概念。
(2)实行团队式管理。团队是扁平化组织结构构造的基础。扁平化组织本质上是知识体系,其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理,从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理,扁平化组织内部不能以职能为单位,而是形成一个个完整、统一的知识团队,这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理,不断释放整体知识能量,进而实现企业价值创造空间的创新和拓展。
(3)组织区域学习型组织,将人员素质提到更高的高度。在扁平化组织中,管理幅度加大,决策中心下移,使得人力资源成为组织的第一资源,而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。因此,构建学习型组织,培养知识型员工成为组织扁平化的重要途径之一。
(4)建立能很好地支撑企业的运作的计算机网络技术。计算机网络技术是组织结构扁平化的支撑。在传统的科层组织结构中,信息只掌握在少数人的手中,信息意味着权力,上级是把信息有选择地逐级地向下级传递,在这种情况下是无法推行扁平化的。只有当组织的信息技术得到相当普及,可以通过网络等手段,指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时,实施扁平化管理才能得到保证。
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