单选题
黄疸伴胆囊增大不会见于（ ）。
发布日期：2021-04-18
急性肝炎
壶腹癌
胆总管结石
胰头癌
胆囊结石
试题解析
胆囊增大
胆囊增大即胆囊肿大，胆囊大小一般为8*3.5cm，胆囊短径3.5,长径8.0cm时可以考虑胆囊肿大，但是短径较长径意义更大，单纯长径8.0cm不应诊断为胆囊肿大。这也是判定所有脏器肿大与否的通则。胆囊增大常见于急性胆囊炎、胆石症和胆囊癌等。胆囊触诊时可触及肿大的胆囊，并有囊性感或实体感，及明显压痛。
- 患病部位
- 腹部
- 相关症状
- 胆绞痛 胆囊壁变薄 胆囊壁纤维化 胆囊积水 胆囊结石 胆囊体积缩小 胆囊运动障碍 胆囊增大 恶心 腹肌紧张 腹膜炎 腹痛 腹胀 黄疸 溃疡 纳差 囊肿 脓肿 水肿 突发性疼痛 息肉
- 相关检查
- 肝、胆、脾CT检查 胆道造影 静脉胆道造影 口服法胆道造影
- 相关疾病
- 肺炎 动脉硬化 胆道运动功能障碍综合征 胆道张力低下综合征 胆囊管综合征 胆石性肠绞塞综合征 胆石症 胆汁性肝硬化 胆管癌 腹膜炎 黄疸 蛔虫病 急性胆囊炎 结石性胆囊炎 急性胰腺炎 类癌 慢性胰腺炎 先天性胆道闭锁 小儿急性胆囊炎 原发性胆汁性肝硬化 胆囊癌 胆囊腺肌增生病 胆结石 胆管结石与胆管炎 胆道蛔虫病 慢性胆管炎 蓝鼓膜与胆固醇肉芽肿 伤寒 性障碍 胆囊息肉 慢性阑尾炎 肉瘤 肾周围炎
- 所属科室
- 外科 普外科
黄疸
黄疸是常见症状与体征，其发生是由于胆红素代谢障碍而引起血清内胆红素浓度升高所致。临床上表现为巩膜、黏膜、皮肤及其他组织被染成黄色。因巩膜含有较多的弹性硬蛋白，与胆红素有较强的亲和力，故黄疸患者巩膜黄染常先于黏膜、皮肤而首先被察觉。当血清总胆红素在17.1～34.2μmol/L，而肉眼看不出黄疸时，称隐性黄疸或亚临床黄疸；当血清总胆红素浓度超过34.2μmol/L时，临床上即可发现黄疸，也称为显性黄疸。
- 外文名
- jaundice
- 常见症状
- 除皮肤巩膜黄染外，可伴腹痛、瘙痒、发热等
- 就诊科室
- 内科
见于
见于，读音jiàn yú，汉语词汇，指明文字出处或可以参看的地方。
- 中文名
- 见于
- 解释
- 明文字出处或可以参看的地方
- 读音
- jiàn yú
- 出处
- 《阏氏读音考》
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此试题出现在
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应用低蛋白膳食加必需氨基酸疗法要补充其他营养素，应特别谨慎补充的是（ ）。
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为房屋征收目的进行估价，不需要考虑房屋租赁的影响，应视为无租约限制的房地产来估价。 ( )
在3ds Max中放样物体的创建方法有（）。
F公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，F公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。 进入上世纪90年代后，F公司的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司未来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清晰了。F公司成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司决定改变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持一致。 1992年初，F公司组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为讨论的核心。 公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够使短期评估指标与长期战略目标达成一致，并且要求评估指标是客观的和可量化的。 循环周期是一个常见的内部过程评估指标。下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。 对于防御设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额，而不应是存货减少或者循环周期缩短。 而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要根据销售预测生产各种机械设备。这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。 在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度出发，将及时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。比如说，早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。 在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。 F公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，F公司已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。 过去，F公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。 F公司将平衡计分卡方法运用到绩效管理中为什么会成功？
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