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单选题 K公司经理的困惑 国内K公司成立1994年8月,公司有正式职员8人,都以参股形式作为公司的记名股东。公司注册资金30万美元,美籍华人陈先生出资额最大,为法人代表,国内黄先生出资额第二,担任经理。K公司成立伊始,其业务主要是代理美国S公司的分析仪器,这就是负责S公司的产品在中国的推广并提供零配件及售后服务。S公司在美国同行中只是一个很小的仪器生产厂家,“但它毕竟是正牌的美国产品,这一点对开拓中国市场很重要。”黄先生在构思K公司的未来时经常这么想。 K公司的人员以工科毕业的本科生及硕士研究生为主,年龄大多在30岁左右。凭着这批年富力强的创业者及他们所拥有的技术专业背景优势,K公司代理的S公司分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。到1994年底,K公司就已向国内的制药厂、化工厂及大学实验室销出了几十套分析仪器,公司的营业额突破了600万元。 K公司在中国市场代理S公司分析仪器的成功,危及了某些已进入中国市场的国外著名大公司的利益,从而引起了这些大公司的警觉,它们开始考虑采取相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争,由于实力不够,显然不可行。所以,只有在缝隙中求生存的同时,拓宽产品线,为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会……”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。 机会终于来了,K公司的合伙者们决定选择蔬菜水果保鲜技术。他们作出这种选择的依据是,搞绿色食品符合经济发展的大趋势,那么能够为绿色食品中的新鲜、高档蔬菜水果提供保鲜的技术设备,也就一定具有很大的市场潜在发展价值。 正是基于上述决定,所以当某美国商人为推广其设备来华,谈到用ZN型保鲜机作为保鲜设备建造保鲜库时,K公司的合作者们马上感觉到这是一个很好的机遇。一方面,随着人们生活水平的不断提高,需要借助保鲜技术以便常年供应某些高档食品与果蔬;另一方面,引进先进的保鲜设备,通过对其技术的消化吸收,可以开发公司自己的高技术产品,从而实现真正的起飞。因此,各项运作很快就紧锣密鼓地开始了。 1995年下半年,K公司的设备安装完毕后,就自己投资以每公斤6元的价格,先后从某水果基地购进了3万多公斤高档优质水果,进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市,但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果,而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场,才给K公司带来了生机,最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果,都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商 结果,除去合理的损耗及人工、设备折旧等费用,投入产出基本持平。尽管高档水果的销售未给K公司带来显著的利益,但是出乎意料的是保存这些水果所使用的ZN型保鲜机,却为K公司的发展创造了新的机会。黄先生不无感慨地说:“真没想到,它会有那么广的应用领域,真是无心插柳柳成阴啊。”K公司引进的用于保存水果的ZN型保鲜机,与国内现有的其他同类产品相比具有明显的优势,公司利用的自身技术力量,经消化吸收,在此基础上开发了性能更为优越的XM型保鲜机。 1996年下半年,K公司与有关客户签订了第一套XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法,再加上国家有关部门的支持推广,使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好,K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路,公司的业绩直线上升,完全超出了K公司合伙者们的原先估计。 K公司的成功不仅吸引了国内同行企业的注意,也引起了美、英、法等国同行大公司的关注。一些全球知名的国外生产厂家,陆续开始在国内投资办厂,设立办事机构,试图瓜分中国保鲜设备应用市场。由于生产保鲜设备方面已占了先机,所以,面对这一似乎一触即发的竞争大战,K公司的合伙者们似乎并不十分在意,他们采取了多角化的做法,与其他公司合作将部分利润投向了其他新项目的开发,只是结果并不尽如人意。 此后,随着公司的进一步壮大,相互之间对公司未来发展的看法产生了分歧,不信任情绪开始滋生蔓延,合伙者们的创业激情逐渐消退。1997年上半年,当初的合伙者因为种种原因纷纷离开了K公司,他们所持的股份绝大部分都转给了黄先生,黄先生也因此而成为K公司的法人代表。这些从K公司分离出去的人员,陆续成立了一些小公司,采用从K公司学到的技术及销售手段,代理外国公司的保鲜设备产品,也获得了不少供货合同,这对K公司的经营产生了不小的压力。 由于市场竞争,目前K公司所拥有保鲜设备市场份额,已从最高时的90%以上降到了60%左右,并且还有进一步下降的可能。从K公司的内部经营状况来看,员工数量也已从最多时的100余人降到了目前的60余人,公司的生产、销售、财务等部门之间常常为鸡毛蒜皮的小事发生矛盾,要求黄先生亲自出面协调,致使黄先生很难像创业时那样将主要精力集中到公司的重要工作上去。 根据以上情况,回答以下问题:K公司在决定进入保鲜设备生产领域时,主要出于以下何种考虑?()。

A

在代理S公司分析仪器上取得了成功,从而有实力开展多角化经营

B

通过引进设备、消化吸收,有可能自行生产并开拓保鲜设备生产领域

C

由于实力不足,决定回避在分析仪器领域与强大竞争者的正面冲突

D

绿色食品符合经济发展大趋势,使得保鲜设备生产领域发展市场前景良好

单选题 雪豹的“三部曲” 雪豹集团地处浙江钱塘江畔,是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业,以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起,成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至1989年,雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子,企业难以有大的发展。自1989年起,雪豹人开始根据市场变化,自建销售网点进入市场。从那时起,他们不断根据形势的变化改进营销策略,演义出开拓市场的“三部曲”。 自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。 1989年,雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后,认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期,要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市,认为上海消费者层次高,客流量大,占领上海市场可以辐射全国。当年11月,专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立,并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟,很快创出了“雪豹”牌子。 随后,雪豹公司在杭州、北京,沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司,这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节,迅速地占领了当地市场。在质量与款式上,各地每日向集团公司反馈市场信息,集团建立了销售信息处理系统,何种款式、何种色彩的产品销势如何,一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产,真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转,销售跟着市场走,形成了产销良性循环的发展局面;在价格上,集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率,使雪豹皮衣不因货紧而价扬,在消费者中树立了良好的形象;在服务上,上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容,随后,集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务,即每年春末夏初,由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管,到秋天再发还消费者。 1990年以来,“回娘家”皮衣已累计达20余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧,在社会各界弓起了强烈反响,有利地促进了企业营销工作。 1989年至1994年,这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。‘’雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效,纷纷在上海开设皮草行。在高峰时,上海仅石门路一带即达百余家,形成”了“皮草一条街”,这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。 但是,从1994年下半年起,市场发生了明显的变化。雪豹人认识到,完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此,集团公司决定转变已有的销售体制,变单腿走路为多管齐下,走工商联手开拓市场之路。 首先,该公司加强了对自有内销网的管理,保优弃劣,对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转,对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜,从货源到资金予以充分保证,增强其竞争力,巩固已占领的内销社会。通过加强管理,内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来,由于产品供不应求,部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”,逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到,现在“门”太多,顾客的选择余地太大甚至无所适从,必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构,向中西部拓展。前几年,该公司生产皮衣以中高档为主,产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起,公司开始调整产品结构,力争产品高、中、低档齐全,以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时,他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地,与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点,从而使产品内销网覆盖面进一步扩大,促进了企业营销形式的多元化。1996年,这几个没有资金投入的销售网点的销售额达3230万元。 通过这些措施,1994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右,产品产销率连年达98%以上。 自1995年起,国内皮衣专业市场异军突起,这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市,中小型皮衣生产企业众多,据1996年初步统计,有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况,雪豹人又迈出了第三步,即:划区销售,积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业,这些生产企业规模不一,技术与管理水平参差不齐,过去由集团公司统一安排生产、统一销售,一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起,集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁,重新组建为3家具有独立法人资格的企业,赋予其独立生产权与销售权,集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下,给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场,他们对3家企业分别指定销售区域,在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3家企业各显神通,目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年,雪豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2.4%左右。 雪豹集团在各地的分公司与集团销售信息处理系统之间的信息沟通方式是:()

A

链式沟通

B

环式沟通

C

轮式沟通

D

全通道式沟通

单选题 m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 从m公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出:( )

A

该国清洁剂市场属垄断竞争市场

B

该国清洁剂市场属寡头垄断市场

C

该国清洁剂市场属完全竞争市场

D

缺乏更多资料,无法断定

单选题 由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司,不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职,到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实,这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资,因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为,按同行业平均水平来说,这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了,而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合,因此拒绝给予加薪。 对这一辞职事件,公司里的人议论纷纷。有的人说,尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平,但他们的表现那么出色,这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑,公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求,但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权?公司制定了明确的薪资制度,但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才,或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?……这些议论引起了公司总经理的注意,他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组,就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见,并提出几套方案,供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。 根据上述情况,请回答下列问题:就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组,它所起的作用将主要是()

A

参谋作用

B

协调作用本文

C

收集信息作用

D

方案选定作用

单选题 日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代,取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨,增至1980年的15000万吨。长期以来,美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世,随着日本钢铁产业的崛起,美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期,美国仍领先于日本。当时,美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨,而日本只有5吨,但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨,而美国只有8吨。 钢铁企业职工工资增长率,日本比美国高出2.5倍,但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元,低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国,日产钢铁源源不断地出口到美国,对美国钢铁企业产生了巨大的冲击,在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。 日本钢铁企业的竞争优势源自何处?有人从以下方面进行了分析: 一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势,特别是第二次世界大战后一段时间,日元暴跌,日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势,注意扩大生产规模降低成本,提高了产品在世界市场上的竞争能力。 二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏的国家,但在70年代初,能源危机之前,原材料价格便宜,日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料,并建成了世界最大的海底仓库。 以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢? 70年代以来,日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。从1957年到1975年,日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍,而同时期美国仅提高了2倍,战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业,原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长,只要有可以降低成本的机会,日本企业从来不放过。举例来说,50年代末,美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后,日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉,而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米,且数量也不多。 1982年,日本的高炉600超过2000立方米,而美国超过2000立方米的高炉不足10%。从1951年到1970年20年间,日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂,不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,仅占美国全年粗钢总产量的5%。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢,占日本全年粗钢总产量的75%以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术,在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率,这两方面的技术都带来了大量的成本节约。 合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点,厂址选择倾向于靠近海港,不少工厂都建在海港内,以降低运输成本。例如,日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂,即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前,日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后,日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构,用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合,从1974年到1980年,日本国内所有钢铁企业,全部实现用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资,但同时却建成了占全国生产能力80%的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面,不愧作为日本和世界企业的典范。但是,由于全球性钢铁需求的下降,全球经济结构的变化,加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势,日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应,日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门,从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”,只要能抢在其他企业之前上市的商品,都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点,强化其应变能力,如1984年的研修论题就是:“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况,请回答下列问题: 日本在50年代至70年代建成的12个钢铁厂的生产能力普遍比美国新建的钢铁厂大,说明日本钢铁业在追求:

A

降低钢铁生产的机会成本

B

降低钢铁生产的运输成本

C

钢铁生产的规模经济

D

钢铁生产的技术进步

问答题 A公司是某省烟草公司直属的地级市公司,管辖11个县、区烟草公司,烤烟生产和卷烟销售并行发展,在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快,每年利润增长率达到l5%左右,是当地财政的主要支柱,年上缴税收占全市财政收入的l/4。公司现任王总经理是在2004年到任的,时值烟草组织体制变革,县、区公司撤消法人资格,市公司成为法人经营主体。王总到任后,集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力,2006年公司生产和销售取得可喜的成绩,得到省公司的认可。 但是,随着业务和公司经营规模的发展,王总发现,公司的内部管理存在很多问题,在一定程度上制约了公司的发展。2004年,县、区公司取消法人资格,市公司成为法人经营主体后,县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求,A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心,分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门,不做具体经营业务。 在A公司被确定为经营主体后,各部门的职能发生了很大变化,全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心,不仅负责卷烟和烤烟技术的研发,还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广;卷烟营销中心,不仅负责全市烟草市场的管理和拓展,还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售;生产物流中心,不仅负责编制全系统的生产计划,组织协调生产,还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。 虽然5个职能中心的职能发生很大的变化,但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示,向谁请示,又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大,未来晋升方向是什么,员工也没有清晰的认识,更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象,员工的积极性和责任心受到影响。 在绩效考核方面,无论是对部门领导还是对员工,其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时,更多的是凭印象、感情打分,大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多,既不影响员工升迁,也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事,只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。 在用工制度方面,公司整个系统正式在编人员为2000人,因工作需要又受上级公司编制的限制,多年来除正式员工外,还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底,公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30%、l8%和52%。三种不同身份的员工待遇相差悬殊,即使同一岗位,薪酬水平和福利待遇也不相同,由于同工不同酬,三产员工和聘用员工意见很大,工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题,王总经理一筹莫展,希望管理咨询公司帮助解决问题。 问题: 1.A公司人力资源管理工作存在哪些问题? 2.A公司应如何改进绩效考核制度,更好地发挥员工积极性? 3.结合材料,说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。 4.如果对A公司重新讲行岗位价值评估.应考虑哪些因素?

单选题 m公司是一个跨国经营的大公司,多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而,其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势,近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转,形成了“墙内开花墙外香”的局面,正如公司的一位副总裁所说:“m公司国际形势看好,但在国内却有点抬不起头来。” 1994年,公司的新总裁史密斯上任后,确立了“继续开拓国际市场,国内市场打翻身仗”的战略,经过两年多时间的努力,m公司不仅走出了困境,而且凭借其雄厚的竞争实力,战胜了其主要的竞争对手,重新夺回了国内市场占有率第一的宝座,市场占有率超过主要竞争对手两个百分点,达到了36%。 m公司能够在短短的两年多时间里东山再起,秘密何在? 首先,大胆启用能人。史密斯上任伊始,决定对国内的运作机制进行彻底改组,大胆启用人才,对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁,是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才,此前曾担任南美分部的经理,任职期间该地区的销售额翻了一番,利润增加了3倍。回公司本部任职时,得到了总裁史密斯的承诺:准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手,因而他启用了曾有多国工作经验,现任欧洲分部市场部经理的韦伯,并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”,在以后的两年时间里,在这一批精英的参与下,m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。 第二,提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题,首先关闭了五家低效的工 厂,同时重新规划了业务流程,从原材料采购到库存管理,从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署,并砍去了一些多余的环节,仅此一项,就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外,他们还加大投资,增加一些被忽视的名牌产品,并对老产品进行更新换代,不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益,据专家预测,公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。 第三,推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营,清洁剂是公司的支柱产业,现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起,公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力,研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂,该产品除保留了原有产品的优点外,增加了使用范围广、清洁强度大等优点,不但可以用于家庭日常用品的清洁,而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机,不惜重金,大力宣传,使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。 第四,加强科技开发,实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇,个人拥有专利50多项,他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍,经过三年多的努力,耗费近1亿美元,用以开发新型清洁剂。在研制过程中,他们还与数所大学的专家合作,联合攻关,最终研制出了新产品,同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上,公司积极利用计算机这一一信息时代的工具,建立了全公司范围的计算机网络系统,逐步完善公司的物流,加强各经营环节的联系和沟通,把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来,统筹计划,合理安排,实现了信息和资源的最大限度的利用。 从m公司国内市场的复兴,可以看出:改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路 请根据以上情况,回答以下问题 m公司新产品开发成功给我们的启示是:( )

A

新产品开发必须有强有力的资金后盾

B

新产品开发必须有具备一定实力的开发队伍

C

新产品开发不仅仅是产品的开发,同时也是产品市场的开发

D

新产品开发必须有多年的科技积累

单选题 由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革 一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司,不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职,到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实,这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资,因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为,按同行业平均水平来说,这两位年轻财务管理人员的薪资水平已经是相当高的了,而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合,因此拒绝给予加薪。 对这一辞职事件,公司里的人议论纷纷。有的人说,尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平,但他们的表现那么出色,这样的报酬水准是很难令人满意的。也有的人质疑,公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求,但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门主管对本部门员工的酬劳行使最后决定权?公司制定了明确的薪资制度,但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才,或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?……这些议论引起了公司总经理的注意,他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组,就公司酬劳计付方式广泛征求各部门职工的意见,并提出几套方案,供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。 根据上述情况,请回答下列问题:该公司的市场竞争策略估计是()

A

低成本策略

B

差别化策略

C

集中化策略

D

无策略

单选题 雪豹的“三部曲” 雪豹集团地处浙江钱塘江畔,是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业,以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起,成为中国服装行业的“八强”之一。 自创业至1989年,雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子,企业难以有大的发展。自1989年起,雪豹人开始根据市场变化,自建销售网点进入市场。从那时起,他们不断根据形势的变化改进营销策略,演义出开拓市场的“三部曲”。 自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年,雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后,认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期,要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市,认为上海消费者层次高,客流量大,占领上海市场可以辐射全国。当年11月,专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立,并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟,很快创出了“雪豹”牌子。 随后,雪豹公司在杭州、北京,沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司,这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节,迅速地占领了当地市场。在质量与款式上,各地每日向集团公司反馈市场信息,集团建立了销售信息处理系统,何种款式、何种色彩的产品销势如何,一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产,真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转,销售跟着市场走,形成了产销良性循环的发展局面;在价格上,集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率,使雪豹皮衣不因货紧而价扬,在消费者中树立了良好的形象;在服务上,上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容,随后,集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务,即每年春末夏初,由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管,到秋天再发还消费者。1990年以来,“回娘家”皮衣已累计达20余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧,在社会各界弓起了强烈反响,有利地促进了企业营销工作。 1989年至1994年,这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。‘’雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效,纷纷在上海开设皮草行。在高峰时,上海仅石门路一带即达百余家,形成”了“皮草一条街”,这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。 但是,从1994年下半年起,市场发生了明显的变化。雪豹人认识到,完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此,集团公司决定转变已有的销售体制,变单腿走路为多管齐下,走工商联手开拓市场之路。 首先,该公司加强了对自有内销网的管理,保优弃劣,对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转,对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜,从货源到资金予以充分保证,增强其竞争力,巩固已占领的内销社会。通过加强管理,内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。 其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来,由于产品供不应求,部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”,逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到,现在“门”太多,顾客的选择余地太大甚至无所适从,必须变等客上门为招客上门。 再次是调整结构,向中西部拓展。前几年,该公司生产皮衣以中高档为主,产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起,公司开始调整产品结构,力争产品高、中、低档齐全,以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时,他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地,与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点,从而使产品内销网覆盖面进一步扩大,促进了企业营销形式的多元化。1996年,这几个没有资金投入的销售网点的销售额达3230万元。 通过这些措施,雪伺ぷ俗杂心谙葡陆档木置妫谌ひ率谐∩纤嫉姆荻钜泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右,产品产销率连年达98%以上。 自1995年起,国内皮衣专业市场异军突起,这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市,中小型皮衣生产企业众多,据1996年初步统计,有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。 针对这些情况,雪豹人又迈出了第三步,即:划区销售,积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业,这些生产企业规模不一,技术与管理水平参差不齐,过去由集团公司统一安排生产、统一销售,一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起,集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁,重新组建为3家具有独立法人资格的企业,赋予其独立生产权与销售权,集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下,给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场,他们对3家企业分别指定销售区域,在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。 3家企业各显神通,目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年,雪豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2.4%左右。雪豹集团在东部地区的市场定位是:()

A

低中高档皮衣

B

中高档皮衣

C

中档皮衣

D

低档皮衣

单选题 塑料制品的挑战 A公司是一家小型工业公司,地处美国密执根州,专门从事金属零件的加工。他们认为,自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天,这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室,把一只加工零件丢在他的桌子上。 米歇尔问:“这只零件怎么样?” 马克说:我不太清楚,但它看上去和我们的产品一模一样,这是我们的吗?” 米歇尔说:“不,是一家日本公司制造的。” 马克问:“他们开什么价?” 米歇尔说:“每只比我们少20美分,而那家汽车制造公司合诉我,它在质量上完全符合他们的要求!” 马克问:“可它是在日本制造的,还要运到这里!他们怎么能开这个价?” 米歇尔说:“谁知道呢,如果我们不干点什么的话,今后就甭想吃好饭了。” 两个月以后,马克打了个电话给米歇尔,请她来自己的办公室。他说:“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了,总工程师递给她一只塑料制品,与那个金属零件一模一样。 马克问:“你认为它怎么样?” 米歇尔说:“嘿,它轻多了!” 马克说:“它的造价也低多了。” 米歇尔说:“不过,它的功能与那只金属零件一样吗?” 马克说:“那是当然的啦,我们已做了各项测试,你看它销得出手吗?” 米歇尔说:“我敢打赌,眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。” 第二天,在这家公司的管理人员碰头会上,有人要求金工车间主任哈里估计一下,造这只塑料制品会遇到什么问题。他说:“问题?那真是太多了,我们还没有造这种产品的机器,也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备,也会知道怎样去生产这些零件,可这得花钱、花时间,还要培训工人。” 根据上述情况,请回答下列问题: 案例中米歇尔与马克之间的沟通属于()

A

下行沟通

B

上行沟通

C

横向沟通

D

斜向沟通

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